In 2016 stond ik aan de start van een nieuw loopbaanpad. Ik werd projectleider ‘aansluitingen’ en zou mee een voor de Vlaamse overheid belangrijke transitie begeleiden van personeelsdiensten die gecentraliseerd werden. Het waren heel pittige maanden zowel in gepresteerde uren als in te zetten skills en competenties. Ik wist waar ik het voor deed want ik geloof sterk in centrale dienstverlening op voorwaarde dat het een meerwaarde heeft, de dienstverlening efficiënt kan verlopen en de klant nog steeds centraal staat. Vooral dat laatste was en is voor mij een heel belangrijk aspect in mijn werk.
In 2018 heb ik de eer en het genoegen gehad om, in combinatie met de nazorg in het ene project, tijdelijk de leiding over een nieuw team op te nemen. Het waren collega’s die zelf het onderwerp waren van een aansluitingstraject (een ander dan datgene dat ikzelf opgenomen had). Hun nieuwe leidinggevende zou 2 maanden later de organisatie vervoegen. 15 mensen die naar een ander gebouw moesten verhuizen, nieuwe werkwijzen aanleren, gedeeltelijk met andere systemen werken. Ik wou hen niet alleen en zelfsturend laten starten. Dus ik heb lang gepleit om hen door iemand te laten opvangen. En maar goed ook. Het was bij momenten een grote verandering. Ik ben tot op vandaag apetrots op mijn 15 pupillen. Allemaal hebben ze ongelooflijk hun best gedaan die eerste maanden te overwinnen. Ik hou er tot op vandaag een gigantisch warm gevoel aan over. Sommigen hoor ik nog wel eens in de wandelgangen, anderen zie ik op Facebook of Linkedin. Ook al was ik maar 2 maanden hun leidinggevende, ze hebben voor altijd een plaats in mijn hart.
Op 1 maart 2018 gaf ik de fakkel door aan mijn ‘petekindje’ Steven. De man met wie ik anderhalf jaar lang een aansluitingstraject had doorlopen. Hij zou de zorg voor het team overnemen. Het momentum waarop ik (opnieuw) een switch maakte en projectleider werd binnen een ambitieus programma van de toenmalige leidend ambtenaar om de dienstverlening personeelsadministratie geleidelijk naar een hoger niveau te tillen en klantvriendelijkheid, kwaliteit én efficiëntie te verzoenen. Een bij momenten zeer uitdagende opdracht.
Het was een periode waar ik onder leiding van een externe transitiemanager, met de hulp van een externe procesexpert en samen met 4 andere collega’s heel veel heb bijgeleerd. Mijn gereedschapskist met theorieën, tools en methodes is in die periode exponentieel uitgebreid. Het was een ware rollercoaster. Ik heb samen met die procesexpert de basis gelegd voor een echte procesorganisatie. Ik heb, met enkel IT’ers aan mijn zijde, processen geautomatiseerd met behulp van robotic process automation (RPA). Vooral dat laatste was een hele uitdaging en het heeft bij momenten bloed, zweet en ja, zelfs tranen gekost. Ik ben gestart met wikipedia en geëindigd met een (bijna) vlekkeloos draaiende sprintwerking. Ik ben ongelooflijk fier op het team én mezelf wat we daar hebben neergezet. Dankbaar ook voor de kansen die ik gekregen heb.
Op een dag kreeg ik de boodschap dat ik de externe transitiemanager zou opvolgen. Hij kon niet eeuwig blijven en mijn ervaring, empathisch vermogen en (ja, ook) mijn graad van adviseur hadden de doorslag gegeven om mijn naam naar voor te schuiven. Ik zou geleidelijk het programma omvormen tot een team Kwaliteit. Fuck! Dit was niet het plan. Ik kreeg het benauwd. Ik was verrast want ik was niet met die ambitie naar het optimalisatieteam gekomen. Ik wou met de botten in de modder staan en projecten trekken. Ik was ook wat onzeker want ik wist niet of ik dit wel kon (ook al beweerden velen het tegendeel). Ik was teleurgesteld en boos dat er geen open selectieprocedure was gevoerd. Want ja, er waren nog collega’s die geïnteresseerd waren in deze rol/functie. Ik heb een hekel aan troebele plannen of nog erger, verborgen agenda’s. Het was wellicht niet met opzet, maar het heeft serieuze littekens achtergelaten. Ik verkrampte. Inhoudelijk heel interessant, maar op termijn terug in een klassieke leidinggevende rol: no way!
Het is een periode waar ik een ietwat dubbel gevoel aan overhoud. Een periode waar ik veel kennis heb verworven en veel kansen heb gekregen en waar ik ontzettend dankbaar voor ben. Maar het is evengoed een periode waar ik een collega-vriendin heb moeten laten gaan en waar ik mezelf op emotioneel vlak volledig ben kwijt geraakt. Het was het begin van een existentiële crisis.
***
Tussen 2016 en 2018 zat ik op een gigantische rollercoaster. Je hebt zo van die momenten dat alles je voor de wind gaat. Dat je mag samenwerken met mensen waar het geweldig mee klikt. Dat je nieuwe dingen mag ontdekken en zelfs mag experimenteren. Dat je nieuwe mensen ontmoet die je ongelooflijk veel bijleren. En toch ben ik net dan altijd een beetje achterdochtig en op mijn hoede. Mijn hoogsensitieve (onzekere) kant van mezelf komt dan af en toe even boven. Hoe lang blijft het zo? Wat zijn de risico’s? Ben ik wel de juiste persoon op de juiste plaats? Waarom ik en niet een ander?
Het was een periode waar ik mezelf enorm gegeven heb. Veel uren heb geklopt, ingewerkt in nieuwe methodologieën en technologieën. Ik was enorm gedreven, enthousiast, ging er ‘vollen bak’ voor. Ik weet niet of ik ooit in mijn carrière nog zo’n leercurve zal doormaken.
En daar zit voor mij een enorme paradox. Voor mij was dit een periode van bevlogenheid, enthousiasme, gedrevenheid, doorzettingsvermogen zoals ik het nog nooit had getoond. Maar er zat een vreemd kantje aan. Door sommigen werd dit vertaald in ambitie, in een wil om verticaal te klimmen binnen de organisatie, in meer impact willen hebben, in anderen te willen aansturen. NOT. Bevlogenheid is voor mij geen synoniem voor (verticale) ambitie. Het is niet omdat ik loyaal en gedreven mee mijn schouders zet onder de realisatie van de doelstellingen van mijn organisatie dat ik een leidinggevende functie ambieer. Goed, ik heb een zeker natuurlijk leiderschap, ik heb een kritische ingesteldheid, ik ga altijd op zoek naar verbeteringen, ik leg de lat voor mezelf erg hoog en verwacht ook wel iets van mijn collega’s en medemensen. Het is niet omdat ik graag doe wat ik doe dat ik de nood voel om verticaal te groeien. Ik wil projecten leiden. En daar zit voor mij net de paradox, een ogenschijnlijke tegenstelling. Ik wil geen leidinggevende zijn, wel een projectleider.
Hoe komt dat? Is het toch ambitie? Is het impact? Is het een hersenkronkel? Is het iets anders?
Een heel wijze collega van me zei ooit dat je pas gehoord wordt als ‘je strepen op je schouder hebt’. En dat klopt ergens wel. Ik wil graag impact hebben in een organisatie. Ik wil mee aan de tafel zitten waar beslissingen genomen worden. Ik wil graag mee de richting bepalen die we uit gaan. Maar voor mij hoeft dat niet per se te zijn als leidinggevende. Je hoeft je niet in de hoogste regionen van de organisatieladder te bevinden om je stempel te kunnen drukken. Je hebt ook slagkracht in andere posities, al vraagt het een andere aanpak en moet je wat meer geduld hebben (oeps, daar ben ik net niet mee geboren). En ja, soms weegt mijn stem minder door dan ik zou willen. Soms worden er beslissingen genomen waar ik het niet (helemaal) mee eens ben.
Wat maakte dat ik toch verkrampte bij het aanbod om me (opnieuw) in een (klassiek) leidinggevende functie te schuiven? Mijn rol zou fundamenteel anders zijn dan die van de transitiemanager. Ik zou niet alleen inhoudelijk richting geven. Ik was intern medewerker, er moest iemand het verlof goedkeuren en er moest iemand zijn aan wie mensen konden rapporteren, iemand die het gezicht was van het team en die de winkel opvolgde. Dingen die ik op zich wel zie zitten, maar toch ook niet helemaal. Ik voelde ook dat ik een klassieke leidinggevende moest zijn. De persoon die vanuit expertise de ‘primus inter pares’ werd en die moest meedraaien in een klassiek governance-systeem. Dat wou ik niet (meer). Ik voelde me wat schuldig en ondankbaar. Wat was het verschil tussen teamleider Kwaliteit en projectleider Optimalisatie dienstverlening? Ik zag alleen gelijkenissen.
Tot op een dag. Toen zag ik plots het licht. Het zat hem niet in het leidinggevende, coachende, resultaatgericht handelen. Het was iets helemaal anders. Het was mijn eigen persoonlijke nood om regelmatig nieuwe uitdagingen aan te gaan. De nood aan vernieuwing en ongekend terrein te verkennen. Ik wou me niet engageren om een team te leiden als ik wist dat ik zelf na x tijd (en die is niet altijd zo heel lang) weer nood zou hebben aan een nieuwe uitdaging. Mijn (be)zorg(dheid) voor de mens is daarvoor te groot. Ik had bovendien geproefd van de agile methodologie waar autonomie en vertrouwen van een team kernwaarden zijn en die maken dat je prachtige resultaten kan bereiken. Je kan geweldige dingen realiseren als je klassieke patronen en werkwijzen verlaat.
Dat inzicht heeft veel rust gebracht. Het heeft heel veel veranderd in mijn denken en doen. Ook al moet ik anderen soms nog overtuigen van mijn noden. En moet ik soms dingen laten voorbijgaan. Of moet ik loslaten (al vind ik dat het lelijkste woord in jaren want ik heb geen ‘loslaatknop’). Maar dat vind ik niet (meer) erg. Want als je weet hoe je bedraad bent, dan adem je dat uit. En dan kan je er volop voor gaan. En een organisatie heeft altijd nood aan nieuwfreaks, zelfs als ze geen strepen op hun schouder hebben.